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那些年，我们一起创过的“互联网+叉车”的公司

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作者；浪里白条

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雷军很雷，雷在“飞猪论”，只是这两年风停了，猪也掉下来摔死得差不多了，市场安静了好多，终于可以睡个安生觉了。

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在那个飞猪满天的日子里，叉车这个小行业也是人心振奋，个个都觉得自己会成为叉车行业里的雷军。这几年来，各种APP，PC网站，微信公众号，各种创业公司，众筹，合伙人，加盟商，开分公司等等，从出不穷，你方唱罢我上场，好不热闹。然并卵，到现在为止连一家有成功迹象的“互联网+叉车”的公司都没有看到。反倒那些曾经自信满满，投入巨大的公司现在遇到比小夫妻档更多的危机。

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每次，每当我看到一个新的模式出来之后，他们的新闻，广告宣传，他们的IT产品，他们的分公司，我都会多方去了解打听，甚至自己亲自去一趟，“要想知道梨子味道，你得亲自尝一个”，与他们的业务员技术工，甚至老板谈谈天，交流一下，因为谁也不知道明天会是什么，多聊聊总归是好事情。我也很困惑这个事，也是经常泡在网上或书店里找相关的书来看，买了几千块的书，全部看完，这些书也是各说各话，没有什么标准与真理，所以很多东西还是要靠自己思考。

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这些公司到底存在哪些问题呢？

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1. 首先是“聚焦”的问题；有的“互联网+叉车”公司的不够聚焦，根本没想实现“一根针捅破天”的极致突破。太过于宽泛，网推和地推都特别特别的困难，每个节点都需要技术型的人才加入，才能理解并解决每一个节点的问题。而且有的公司对于痛点找得也不准，有时都是自己编造出来的叉车痛点，然后从这个根本不存在的痛点切入，那基本就是死菜的。必要找到真实的痛点，这个痛点必须是刚需，任何“虽然痛但是伪需求”都经不起市场检验的。钱花完也就完了。

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2. 关于产品试错；过度地关注APP或网站是不是已经完美，那不重要，前期用微信微博QQ就可以了,人家已经修好的信息高速公路你不走，偏要自己修个羊肠小道，真心没必要，等哪天你的实力起来了，那你自己修更好的APP公路也行，但今天不用。软件平台方面差不多就行了，模式的验证工作必须尽快开展起来，验证一种模式能不能成型很简单，就是先做内容，聚焦一个小行业或一个小城市的人群，然后再试一下你的整体思路是不是能成功，如果可以成功，就要把这实验中的所有数据，包括财务数据都列好，再请风投公司投钱大面积的复制，推向全中国就行了。如果不成功，那就修改再试，直到成功。

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3. 没有想好自己的商业模式；就是“靠什么挣钱，怎样挣钱”，还是老一套那可不行。受创业者原有的叉车知识经验和个人能力的局限，这些商业模式的设计水平也高低不齐，有时很有前瞻性，而有的明显已经过时了。这些挣钱的方式不能与目前行业既已存在方式太过于冲突，否则压力会很大，既得利益者天天想着灭了你。最好另发展新的利益人群来回马枪杀回本行业，做一次引清兵入关的吴三桂，才是上策。整合一群既得利益的老油条是很困难的。“打土豪，分田地”，市场还是这个市场，永远不变的存量市场，用新的利益集团替代旧的利益集团，你掌握着重新分配市场利益的大权，就成功了。

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4. “互联网+叉车”公司的本质是互联网公司，而不是“+”号后面的那个叉车，很多创业老板用叉车的思维的在做互联网是不对的，一定要用互联网思维去做叉车，甚至以后还做不做叉车都不重要，什么能挣钱就做什么。叉车只是这个互联网公司的切入点，内容，和利益转化实现的载体。如果搞好一个互联网公司就是为了租几台叉车卖几个配件，你这就相当于用汗血宝马来犁田耕地。搞不清轻重和方向，也是玩不下去的。

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5. 对客户群体的认识不清楚。客户与用户是两个概念，叉车的用户是广大的司机，而客户是广大的老板，现在这个年代工人说话的权重越来越大，不要以为搞定了老板，老板就一定会买，老板很多时候都会问一下自己手下的工人哪个牌子的叉车好用。如果工人集体造反一定要某一品牌，老板也没办法，所以用户特别重要。还有配件，配件都是维修店老板在买，算是客户，但是用户是工厂，因为配件最终是装在用户工厂的叉车上的。买配件的时候，维修店是希望越便宜越好，但是便宜的配件装上没几天车坏了，他又赖你配件质量太差。这客户与用户之间的矛盾就需要“互联网+叉车”的公司去引导和协调。很多互联网公司根本不具备这些条件，也想不到，也不能成功。

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6. 人才问题。无论是互联网软件的设计与开发，还是写各种广告，营销，策划都是需要人才的，人才最贵，很多“互联网+叉车”公司的大股东觉得自己掏钱多，就不可一世，这要不得，除非你自己样样精通，样样极致，你自己亲手弄。人才不光要给股份，还要给工资，而且是高工资，还要忍受他的个性。真正的人才到哪都是人才，没有必要为你这一个不知道前景如何的公司浪费时间。有一家广州的“互联网+叉车” 公司的APP就错得特别好，功能上没得说，人家就是超高薪找来的专业技术精英，这是对的。抠抠馊馊挤点钱出来，还各种不信任不情愿，这基本没人跟你玩。

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7. 关于融资；互联网公司所谓的“值钱”，从叉车的角度看就是呼悠，两台电脑几个宅男值个屁钱？确实也是，如果你的公司不能成为行业的唯一成功者，也是一钱不值的。所以，做为互联网公司首先不要高估自己的价码，有钱拿马上就要拿下来，手中有粮心里不慌，技术的创新太快，门槛太低，马上拿到钱，马上拉高准入门槛，后面自然就没人进来了。之所以叉车这几年创业的互联网公司这么多，就是因为迟迟没有一家拿到钱，这个准入的门槛一直都没建立起来，所以人人都还有机会，
   一旦哪天有一个人拿到了，后面的就特别麻烦。但拿钱不能盲目，要找对投资公司，这个我下回单独分一章来写。

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8. 互联网的企业化管理；叉车公司的企业化管理和互联网公司的企业化管理，完全是两码事，叉车公司你可以搞管制式，强化纪律，灌输制度，金字塔式的等级，但互联网公司不行，老板要放下架子与员工成为朋友。叉车老板玩互联网的最大局限也是这个方面；允不得反对声音，不能有挑战的声音，更不能有否定的声音，也不要有各种离经叛道的想法，这也就没法弄了。更要命的是，互联网化的叉车，与传统的叉车是完全零和的游戏。越是互联网强大，传统的叉车业受冲击就越大，把世界拉平了，大型的叉车公司就吃不消了，包括主机厂家和代理商，租赁商。这对那些拿钱投资“互联网+叉车”的大型传统叉车公司的老板来说是一个两难的决定，很多人不忍左手砍右手。这就相当于“卡喉”了，然后就没有然后了。

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   请各个“互联网+叉车”的创业公司老板们不要对号入座，因为你们也对不上号。我是故意打乱了的。

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   我觉得最最严重的问题是“或许我们这个叉车行业根本就不需要互联网整合”，这个问题不知有没有其它人想过，我反复想了很多天了，我真心是觉得不需要互联网来整合。这个行业有很多特征并不符合互联网化；其中，痛点全是臆想的，刚需都是伪的，骗人的，市场上现有的一切完全可以满足整个市场的需要，成本也不高，叉车是充分竞争的市场，没有所谓人为或制度设立的门槛需要破局的价格高地，利润也无法支撑创新或是创新的收益也不高，低密度的，非规律性的，低价值的产品和服务的购买等等。

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   那些年，我们一起创过的“互联网+叉车”的公司，或许不是我们不懂创业创新，而这个行业压根就不需要互联网层面上的创业和创新。你说呢？

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